Меню Закрыть

Critical path method метод критического пути

Содержание

Критический путь (англ. Critical Path Method — СРМ) является основным методом управления проектами, наравне с системой оценки и пересмотра планов проектов и программ (англ. Program Evaluation and Review Technique – PERT). В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации объединяются понятием «методы сетевого планирования и управления«.

Критический путь сетевой модели – это самая длинная по срокам последовательная цепочка работ. Как в методе критического пути, так и в методе PERT проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.

Основное различие между методом критического пути и методом PERT заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод PERT допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Большее распространение получил метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика реализации работ по проекту предусматривает в основном выполнение четырех этапов анализа. Их может быть намного больше, если проект более масштабный. В качестве примера для анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

Рисунок 1. Работы проекта по строительству гаража.

1 этап планирования по методу критического пути

Цели и ограничения

Чтобы установить цели и ограничения в рамках планирования по методу критического пути, необходимо рассмотреть проект в следующих аспектах:

  • продолжительность;
  • стоимость;
  • качество;
  • наличие производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование);
  • другие важные аспекты.

В нашем примере строительства гаража целью будет являться скорейшее завершение строительства при следующих ограничениях:

  • Стоимость проекта не должна превышать 150 тыс. руб.
  • Обязательное соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм.
  • Для строительства гаража имеется только двое рабочих.
  • Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную работу.

2 этап планирования по методу критического пути

Продолжительность работ

Второй этап планирования по методу критического пути представляет собой определение работ, входящий в проект, и расчете длительности каждой работы. В нашем примере ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других работ до затвердения плиты невозможно. Перечень работ по строительству гаража и их продолжительность показаны на рисунке 1.

3 этап планирования по методу критического пути

Сетевой график работ

Третий этап планирования по методу критического пути включает в себя анализ установки очередности работ и составление графика, отражающего последовательность работ. Некоторые работы должны производиться в определенной последовательности, некоторые можно выполнять параллельно. Очередность работ в основном определяется техническими причинами.

Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Но в некоторых случаях очередность определяется по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности или требованиями техники безопасности. Например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. В нашем примере очередность работ выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Очередность работ и критический путь.

4 этап планирования по методу критического пути

Линейная диаграмма Ганта и сетевой график

Четвертый этап планирования по методу критического пути предусматривает построение диаграммы Ганта и календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности работ (рисунок 1) и полученной сети расписания (рисунок 2). Линейная диаграмма Ганта и сетевого график на данном рисунке построены в программе Microsoft Project по данным проекта по строительству гаража.

Читайте также:  Бесплатный блокировщик рекламы для chrome

Рисунок 3. Линейная диаграмма Ганта.

Рисунок 4. Фрагмент сетевого графика.

Критический путь

Критический путь в проекте — это самая продолжительная последовательная цепочка операций. Критическим путем на диаграмме Ганта, является непрерывная последовательность работ, проходящая через центр графика (Рисунок 2).

Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.

Метод критического пути (англ. CPM, Critical path method ) — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Расчёт критического пути [ править | править код ]

Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будут определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для неё работы.

В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку.

Суть решения задачи сокращения сетевого графика сводится к привлечению дополнительных ресурсов к выполнению работ, лежащих на критическом пути, снятием работ, не лежащих на критическом пути, запараллеливанием работ.

Разработка программного обеспечения, предоставление услуг конечному потребителю или B2B сектор — компании всех отраслей сталкиваются с этапом развития, когда задач становится больше, чем реально проконтролировать. В этом заключается прогресс бизнеса. Для решения этой проблемы из классических методологий рассмотрим CPM — метод критического пути. Это алгоритм действий и всех его этапов, построенный чтобы решать проблемы директоров в организации большого количества задач.

Читайте также:  Mysql incorrect datetime value

Например, Пётр — руководитель одного из столичных кейтерингов. Он любит свою работу, и разбирается во всех нюансах. Правда последний раз отпуск брал 2 года назад. А как иначе? Недавно фирма получила тендер на 500 000 для спортсменов Олимпийской сборной. Нужно проследить за таймингами выдачи блюд, наладить поставки спортивных белковых коктейлей, расписать график выхода официантов. А ведь еще есть другие дела: договориться за уборку в офисе, провести собеседование, заказать одноразовую продуктовую тару. Уже несколько раз из-за такой загрузки срывались важные заказы от частных заказчиков.

Знакомая картина? Что делать Петру и другим руководителям с похожими историями?

Можно начать с простого — с применения метода критического пути.

После прочтения статьи вы с легкостью поймете, что на рисунке и почему похожую схему используют в Lockheed, Remington-Rand, Du Pont и других крупных компаниях.

Что такое CPM

Гениальные вещи придумываются для решения конкретной, частной проблемы. Когда в 1957 году американская компания DuPont столкнулась с проблемой реконструкции и запуска химических заводов, термина «CPM» не существовало. Перед руководителями компании стояла банальная задача: максимально безболезненно перейти на новый стандарт производства.

И они решили её с имеющимися человеческим, финансовым и временным ресурсами. Так DuPont заложило основы метода критического пути.

Со временем из комбинации сухих теоретических выкладок CPM вырос в полноправную практическую методу. Ее стоит применять и менеджерам, и директорам для контроля сроков, анализа и управления проектами.

Что такое метод критического пути в управлении сроками проекта?

Метод критического пути в управлении сроками проекта (то есть CPM, аббревиатура от critical path method) — пошаговая система управления процессами отдельного проекта и целого бизнеса. Определив все действия на выстроенном критическом пути, можно адекватно оценить будущие затраты и составить прогноз сроков проекта.

Почему руководитель Пётр не идет в отпуск? Потому что с закономерным развитием кейтеринга прямо пропорционально увеличилось количество тактических и стратегических задач. Одному человеку хватит ежедневника, двум — доски с напоминалками-липучками. Петру необходимо проконтролировать взаимосвязь между сотнями задач в день у десятка работников. Петр внедряет в компании метод критического пути.

Примером, региональному менеджеру Валентину из филиала кейтеринга Петра нужно выиграть тендер на предоставление услуг кейтеринга на международной IT-конференции 2017. И так как время — один из самых ценных ресурсов в жизни компании, он разбивает время, оставшееся до окончания приёма заявок на тендер (21 день) на 5 отрезков, которые отводит каждой задаче. Чем больше задание — тем больше времени будет затрачено на него.

Всего проект подготовки к тендеру Валентин разбивает на пять рабочих задач:

  1. детальное изучение условий тендера — на эту задачу он выделяет 2 дня;
  2. определение ресурсов, необходимых для выполнения условий — так как задача напрямую зависит от предыдущей, то хватит 1 дня для выполнения;
  3. сравнение ресурсов кейтеринга с указанными в заявке для получения тендера — обязательный пункт, поэтому Валентин собирается привлечь к её выполнению ключевых сотрудников кейтеринга, и выделяет 3 дня на задачу;
  4. выполнение пунктов чек-листа условий тендера — до дедлайна по тендеру остаётся 15 дней, поэтому менеджер Валентин планирует потратить на эту задачу 13 дней;
  5. подача заявки на тендер — в итоге остаётся два дня, которых вполне хватит на формирование и подачу заявки.

Каждую из задач менеджер Валентин разбивает на более мелкие и конкретные задачи, каждой присваивает приоритетность. Именно в порядке важности будут выполняться задачи. Неважные могут быть не сделаны вообще. Это нормально.

Не утонуть в этом океане задач Валентину помогает здравый смысл и владение основами CPM: условия критичности и приоритетности, прогнозирование времени.

Читайте также:  Почему значки на рабочем столе стали белыми

Валя просчитал необходимое время, сообщил Петру и распределил задачи между коллегами так, чтобы сократить сроки. В результате кейтеринг получает тендер, а менеджер Валентин — солидную прибавку к зарплате. Никаких ночных дежурств и подачи заявки в последние минуты!

Что такое критический путь в анализе управления проектами?

Если метод критического пути — система управления и планирования, то критический путь — наибольшая по длительности цепочка задач в этой системе. Название говорит само за себя: все задачи в рамках пути критически важны и не могут быть отложены/просрочены/забыты без вреда для проекта.

Посмотрим, как это работает в реальности и может быть отображено в диаграмме Ганта в Worksection.

Пётр заказал для кейтеринга посадочную страницу с красивым продающим текстом, анимацией, видео и фотогалереей для повышения продаж. Задача непростая, а сделать нужно, как обычно, «на вчера».

Хорошо, что его знакомый, программист Роман знает о критическом пути рендеринга — наборе минимально необходимых для начала отрисовки страницы действий, ресурсов и вычислений.

В техническом задании указаны следующие блоки, которые должны быть в идеальном лендинге:

  • шапка (логотип, заголовок и подзаголовок) — без этого вообще не будет понятно, для кого сделана посадочная страница, а значит к работе над шапкой Роман приступит в первую очередь;
  • Call-to-Action блок — так как цель лендинга — повысить уровень продаж услуг кейтеринга, этот блок будет отвечать за связь с менеджерами кейтеринга — обязательный элемент;
  • карусель — недавно в «Соль и перец» сделали потрясающую фотосессию новых блюд, а ведь именно блюда — ключевой фактор, от которого зависит выбор кейтеринга на праздник;
  • текстовые блоки — с сезонными предложениями, преимуществами кейтеринга и описаниями блюд — это весомый инструмент для увеличения конверсии;
  • галерея — так как карусель фото в приоритете, а самих снимков пока немного, её можно будет добавить через месяц после запуска лендинга, когда будут снимки с первых заказов;
  • таймер — запуск лендинга назначен на декабрь, и количество заказов на праздники не позволяет предлагать дополнительные скидки или акции. Его можно будет установить в феврале, когда резко уменьшится количество заказов и нужно будет дополнительно привлекать заказчиков;
  • тарифы — элемент первостепенной важности, так как на Новый год для многих заказчиков критерием выбора является цена на банкетное и фуршетное меню;
  • картав начале весны кейтеринг переберётся в новый, просторный офис, с дополнительным кондитерским цехом. До этого времени размещать карту с указанием адреса нет смысла;
  • футер — за несколько лет работы кейтеринг сотрудничал с Microsoft, Wargaming, крупными экологическими фондами и общественными организациями. Если отразить это в футере, доверие, а значит и конверсия, увеличится.

На основе этих данных Роман строит для себя схему приоритетности от самого важного до менее приоритетного:

С такой схемой приоритетности лендинг будет разработан в срок, Пётр запустит таргетированную рекламу, кейтеринг получит новые заказы, а Роман — заслуженную зарплату. Все довольны!

Роман умеет определять критичность задач, тем самым решая бизнес-цели клиентов самым четким и надежным образом.

Как провести расчет критического пути в области управления проектами?

Когда в 1997 году Стива Джобса пригласили назад в Apple, компания агонизировала. Легендарная компания металась от одной возможности к другой, анонсируя, выпуская и одновременно замораживая десятки новых продуктов. Каждый отдел организовывал процесс управления сроками продукта самостоятельно. Неудивительно, что заявленные сроки создания модификаций смартфонов и других продуктов Apple постоянно срывались.

Стив был гением, но не всесильным. Он пригласил на ключевые должности «своих» людей, но быть в 20 местах одному человеку невозможно.

Пришло время расчета критического пути. Возможно, Джобс пользовался авторской методикой графического отображения критического пути. Представим её в таком виде:

Рекомендуем к прочтению

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.